Help!? De targets voor aankomend jaar zijn (te) ambitieus!

Het is al weer bijna die tijd van het jaar. De tijd waarin de targets voor aankomend jaar bepaald moeten worden. Zelf vind ik dit altijd wel een mooie periode. Even een stap terug uit de dagelijkse rompslomp en echt even kijken wat er aankomend jaar moet gebeuren. Helaas gebeurt het vaker dan eens dat targets ondoordacht worden opgesteld. Slecht doordachte en te ambitieuze targets zijn "levensgevaarlijk". Medewerkers kunnen gedemotiveerd raken, of erger nog, ze vertrekken. Aan de andere kant zijn te eenvoudige haalbare doelstellingen ook niet effectief. De groei die je als organisatie ambieert blijft dan misschien wel uit. 

 

Hoe zorg je er nou voor dat er niet alleen goede targets gesteld worden, maar ook dat ze gerealiseerd worden? 

 

Targets bepalen

Zoals aangegeven, het formuleren van goede targets is best een uitdaging. Te ambitieus en mensen raken gedemotiveerd, te bescheiden en de groei in de organisatie wordt misschien wel geremd. Om te voorkomen dat dit gebeurd kan je op meerdere manieren targets opstellen. De twee meest gebruikte methoden zijn de top-down en bottom-up. 

 

Top-down target setting

Hierbij vormt het management van een organisatie of afdeling de targets. Meestal gaat dit aan de hand van de financiële cijfers. Door de commerciële resultaten te bekijken en de ambitie van de organisatie er naast te leggen is dit vaak een pragmatische manier om hier mee om te gaan. Op een relatief eenvoudige manier worden dan cijfers neergezet.

 

Doordat er meer vermogen aangetrokken moet worden is de organisatie zich hier op voor aan het bereiden. Een gezondere financiele huishouding zorgt natuurlijk dat groeikapitaal met gunstigere voorwaarden aangetrokken kan worden. Dus het management stelt als doelen:

 

  • Een omzetgroei van 10%
  • Verbetering van de winstmarge met 6%
  • Groei in sales aantallen van 8%
  • Verlagen van churn met 12%.

Op het eerste gevoel zou je zeggen dat deze targets haalbaar zijn.  Vanuit het management zijn in dit geval de targets opgesteld om de langetermijn doelstellingen te behalen. Top-down targetsetting wordt dus veel gebruikt om lange termijn doelstellingen te behalen. Daarnaast voorkomt het dat de organisatie te voorzichtig of optimistisch is als targets bottom-up worden bepaald.

 

Bottom-up target setting

Het opzetten van targets vanuit het hogere management lijkt redelijk vanzelfsprekend. De boardroom is verantwoordelijk voor de resultaten en dus bepalen ze deze ook. Ondanks dat er zeker mogelijkheden zijn om top-down targets te bepalen stappen we daarmee gelijk over één van de belangrijkste taken van het management heen. Namelijk het stimuleren en motiveren van een team.

 

Bij de bottom-up methode worden de targets niet eenzijdig opgelegd, maar komen ze vanaf "de vloer". Het management kan nog steeds doelstellingen bepalen, maar in overleg met de verschillende teams worden ze vervolgens geconcretiseerd. Omzetgroei, salesantallen en een verbetering van de winstmarge hebben allemaal met sales te maken. Ook churn is een waarde die daar mee samenhangt. 

 

Om te zorgen dat dit voorbeeld ook ergens op slaat ga ik er even vanuit dat dit om een B2B organisatie gaat die bedrijfssoftware verkoopt in de vorm van een SaaS oplissing. Een team van accountmanagers is actief bij de organisatie. Daarnaast verzamelen ze online leads, die later bezocht worden door de accountmanagers. 

 

Het management heeft aangegeven verder te willen groeien (omzet en klanten) en dat de winstmarge verbeterd moet worden. Het sales team kan dan vervolgens bekijken welke mogelijkheden zij zelf zien om dit te realiseren. Stapsgewijs wordt dit dan uitgewerkt in een tactisch plan.

 

Omzet
De omzet verbeteren kan aan de hand van twee zaken. De eerste is meer klanten, de tweede is meer omzet per klant. Het binnenhalen van meer klanten kost natuurlijk geld, maar ook het verbeteren van omzet uit de bestaande klanten brengt kosten met zich mee. Het accountmanagement team weet dat 10% groei in omzet, grofweg 10% meer klanten betekent. Uitgaande van het voorgaande jaar zou het zo kunnen zijn dat 10% groei relatief eenvoudig is. Maar de kosten van het acquireren van nieuwe klanten brengt ook onevenredig veel kosten met zich mee (Cost per Acquisition). Salesmanagement vindt dat de doelstellingen om 10% omzetgroei uit nieuwe klanten veel drukt op de winstmarge, dus dat er naar andere onderliggende factoren gekeken moet worden. 

 

Winstmarge

De manier om de winstmarge te verbeteren is eigenlijk dezelfde activiteiten te doen tegen lagere kosten. Daarbij kan dus gekeken worden naar de kosten per acquisitie, het verlagen van de kosten per acquisitie. Klantenservice en accountmanagement stroomlijnen, zodat personeelskosten niet evenredig meeschalen bij gelijkblijvende groei.

 

Churn

Het verminderen van klanten die weg gaan heeft natuurlijk een positief effect op de winstmarge (ze zijn immers al geacquireerd). Je kan ook anders kijken naar de mogelijkheden bij lagere churn. Namelijk, de groep klanten die je tot hogere omzet kan stimuleren is ook groter. Eventuele programma's die je dus start voor omzetverbetering bij bestaande klanten hebben dus meer potentie. 

 

Doelstellingen vanuit salesmanagement

Waar het management zit op hogere omzet, winstmarge verbeteren, salesaantallen en lagere churn komt het team zelf met iets andere doelstellingen

  • Omzet per klant verbeteren met 15%. Dit heeft volgens business analisten een positief effect op churn. Uit analyses is namelijk gebleken dat klanten die meer omzet binnenbrengen een lagere kans op churn hebben. 
  • Kosten per acquisitie (CPA) verlagen met 7%
  • New business verbeteren met 10%

Doelstellingen vertalen naar een tactisch plan

Zoals inmiddels duidelijk is, is het vanuit management belangrijk om betere cijfers neer te leggen om het groeikapitaal aan te trekken. Het salesmanagement heeft ook gekeken naar de onderliggende factoren/drivers. Nu er doelstellingen zijn geformuleerd ontstaat de noodzaak om dit te gaan concretiseren in een tactisch/strategisch plan. De doelstellingen moeten natuurlijk ook nog gerealiseerd worden.

 

Deze stap vergeten organisaties vaak nog wel eens. Met alleen doelstellingen ben je er namelijk nog niet!

 

Organisatorisch is er al een accountmanagement team. Er worden ook al online leads verzameld die vervolgens opgevolgd worden. Dat betekent dat er zonder het aantrekken van nieuwe mensen ook additionele programma's gestart kunnen worden. Het verbeteren van de omzet per klant heeft de primaire focus. Churn zou daarmee ook dalen. 

 

Het team dat nu de leads verzamelt voor het accountmanagement heeft besloten dat ze 2 programma's gaan opstarten om de doelstellingen te realiseren.

  1. Upsell programma voor bestaande klanten. Dit gebeurt in de vorm van een emailprogramma met whitepapers. Alle bestaande klanten die de whitepapers downloaden worden opgevolgd door de accountmanagers. Aangezien de beslissingsprocessen bij klanten lang duren is het belangrijk dit snel op te pakken. Het upsell programma heeft dus de belangrijkste focus en daarom stelt het online team zich als doel het upsell programma in 3 maanden op te tuigen. 
  2. Als 2e programma wordt gekeken naar de verlaging van de kosten per acquisitie. Er zijn nu 4 online leads nodig om een nieuwe klant binnen te halen. Als dit kan worden verlaagd naar 3 leads dalen de kosten per acquisitie aanzienlijk. Samen met het accountmanagement team komen ze tot de volgende conclusie:
    1. Het accountmanagement mist informatie tijdens het eerste gesprek. Deze informatie wordt voortaan uitgevraagd tijdens het verzamelen van de leads
    2. De conversiecijfers van een website bezoeker naar "lead" moet verbeterd worden. Hiervoor wordt begonnen met een conversie optimalisatieprogramma. Dat programma is ongoing en zou zeker het eerste jaar in staat moeten zijn om de conversiecijfers met meer dan 30% te verbeteren. Hiervoor geldt dat het starten met het CRO (conversion rate optimization) programma ook focus heeft. Omdat er relatief weinig in-house kennis is, wordt hier een extern bureau voor aangehaakt. Daar kan direct mee begonnen worden. 

Als men op deze manier naar de targets kijkt en dit doorvertaald in een tactisch plan weet je als organisatie dus altijd waar je aan moet werken. Bovendien zorgt het dat er buy-in is vanuit de teams. Als blijkt dat je als organisatie achter loopt op de doelstelling kan dan ook altijd gekeken worden naar andere activiteiten die bij zouden moeten dragen aan het behalen van de targets. 

 

Een ander groot voordeel is dat er een duidelijk richting wordt gekozen om op te bewegen. Teams werken samen aan deze projecten en doelstellingen. Daarnaast hebben ze zelf gekozen voor de plannen, motivatiepyscholoog Herzberg omschreef dit in de vorige eeuw al meermaals. Verantwoordelijkheid en resultaat kunnen behalen zijn twee factoren die daadwerkelijk motiverend werken! Zo sla je dus twee vliegen in één klap. 

 

In mijn beleving kan je als moderne organisatie dus niet zonder de doorvertaling van de doelstellingen naar een tactisch plan. Het draagt bij aan werknemerstevredenheid, motivatie en productiviteit.